최신 PMP日本語 무료덤프 - PMI Project Management Professional (PMP日本語版)

A. 関係者と協力して懸念事項を理解し、同時に段階的な提供のメリットを伝えます。

B. アジャイル チームに懸念事項の詳細を提供し、利害関係者の要求に合わせて目標とリリース計画を調整します。

C. 顧客との会議をスケジュールし、複数の増分配信をサポートする能力があるかどうかを確認します。

D. アジャイル チームと協力して増分配信をスケジュールし、ビジネス価値をより早く顧客に提供できるようにします。

A. アジャイルアプローチの利点を活用しながら、会社の業界の側面を尊重したハイブリッドアプローチを提案する

B. アジャイルモデルに変更し、主に増分ライフサイクルに焦点を当て、反復的なアプローチを次のステップとして残します。

C. アジャイルモデルに移行し、主に反復的なアプローチに焦点を当て、増分ライフサイクルを次のステップとして残します。

D. 予測的なアプローチを維持しながら、問題を予測し遅延を回避するために、より良い計画と追跡に重点を置きます。

A. 式典中にこのような議論を避けるために、各イテレーションで費やされた予算と計画された予算のレポートを含むコミュニケーション管理計画に取り組みました。

B. 固定価格契約に取り組み、プロダクトオーナーの注意をお金ではなく価値に切り替える

C. プロダクトオーナーと協力して、アジャイルプロジェクトにおける役割とアジャイルセレモニーの範囲を明確にしました。

D. 各製品増分に費やされるコストの信頼性を高めるために、さまざまな見積もり手法に取り組みました。

A. 共同ディスカッション

B. 確率評価

C. プロジェクトチャンピオンへのインタビュー

D. リスク回避のためのワークショップ

A. 残りの時間とリソースを使用して、プロジェクトの予算を費やすことなく、プロジェクトにスコープを追加します。

B. プロジェクトの終了基準が満たされたことを確認し、残りの予算とリソースを解放します。

C. スポンサーから承認を得て、残りの予算を使用してプロジェクトの成果物に機能を追加します。

D. 残りのリソースと時間を製品の追加の品質チェックに費やして、製品の品質を確保します。

A. 各チームメンバーがプロジェクトの成功のために個々の強みを活用できるようにします。

B. 機能マネージャーにチームのパフォーマンス評価を依頼します。

C. チームの現在の有効性を評価し、開発のニーズを定義します。

D. 過去の経験に基づいてチームメンバーの役割と責任を割り当てます。

A. 建築家に新しい雇用主の連絡先の詳細を尋ね、アカウント マネージャーに電話します。

B. 問題を調達部門にエスカレーションし、ベンダー企業と話し合うよう依頼します。

C. これについてプロジェクト チームと話し合い、影響を評価し、従うべき適切な措置を決定します。

D. アカウント マネージャーに電話し、インセンティブを提供してエキスパートを引き留めるよう依頼します。

A. 製品所有者の好みに基づいてコミュニケーション管理計画を更新し、チームに配布します。

B. スポンサーに連絡して、プロジェクト チームが使用するコミュニケーション ツールに関する指示を要求します。

C. 別のツールを使用すると作業負荷が増加するため、製品所有者に電子メールを使用するようリクエストします。

D. プロダクトオーナーが提案したコミュニケーションツールの使用を開始するようチームに提案します。

A. この変更を実現するために必要なすべてのストーリーを作成し、バックログに文書化して、ビジネス価値に応じて優先順位を付けます。

B. プロジェクト憲章と作業範囲記述書 (SOW) を作成し、変更内容と変更範囲を見積もります。

C. 次のスプリントのためだけにすべてのストーリーを作成し、次のスプリントまでエピックをスキップします。

D. 要件に応じて高レベルのエピックを作成し、グルーミング セッションを開始します。

A. 予算の増加やプロジェクトのスケジュールの延長につながるすべての変更を拒否します。

B. Accept only those changes to requirements that provide additional value to the project.

C. 実装前に変更管理委員会 (CCB) によって承認された変更のみを受け入れます。

D. すべての主要な関係者がプロジェクトの成果物に同意し、変更の必要がないことを確認します。

A. 利益コスト比が最も高い要件をより重要なものとしてランク付けします。

B. CEO がすべての部門リーダーから要件を選択していることを確認します。

C. 収益性の高い収益増加をもたらす要件のみを保持します。

D. 各部門に 10 個の要件をカバーする固定予算を割り当てます。

A. 問題をプロジェクト スポンサーにエスカレーションし、元の要件を維持するためのサポートを求めます。

B. プロジェクトのこの段階では新しい要件は許可されないことを新しい関係者に強調します。

C. 関係者とともに新しい要件を確認して優先順位を付け、必要な変更要求を決定します。

D. すべての新しい要件を満たすために、プロジェクトのタイムラインと予算を修正するための即時の承認を求めます。

A. この懸念をリスク レジスタに記録し、営業チームと会って競合他社の提供内容を考慮した緩和オプションを特定します。

B. プロジェクト チームと会合して懸念事項について話し合い、プロジェクトの成果物が競合他社の成果物と競争できるようにする方法を決定します。

C. 開発チームと会って、競合他社の成果物と比較して、どのような変更がプロジェクトを改善するかを確認します。

D. 競合他社の提供内容を考慮して Kano 分析を実行し、関係者に提示します。

A. 関係者を招待して、新しい成果物の優先順位付けについて話し合います。

B. ステータス レポートに成果物の遅延の理由を詳しく記載します。

C. コアチームに買収の責任を含めます。

D. リスクを登録し、プロジェクト スポンサーにエスカレーションします。

A. 監査の代わりにカジュアルな会議を使用します。

B. 監査が必須であることをスタッフに思い出させるよう組織に依頼します。

C. スコープ管理計画に監査ポリシーを設定します。

D. 監査をより低い頻度で完了します。

A. 将来のプロジェクトで発生する契約遵守の問題を回避するために、プロジェクト チームおよびプロジェクト スポンサーとの教訓ワークショップを開催します。

B. プロジェクト チームのプロジェクト スポンサーおよびクライアントと会議を開催し、プロジェクトを終了し、得られた教訓をさらに高めるために必要なさらなる作業に同意します。

C. 契約条項の解釈について専門家の法的アドバイスを求める

D. プロジェクトを終了し、成果物をクライアントに引き渡します。

A. チームの混乱を避けるために、パフォーマンスの高いチームメンバーに個人的に報酬を与える

B. 成績優秀なチーム メンバーに他のチーム メンバーの指導を依頼する

C. 高性能のチームメンバーに、個々の報酬ではなく共有の報酬に集中するように思い出させる

D. より高いパフォーマンスを示したチームメンバーをより高い地位に昇進させます